实施精益制造的 3 个关键错误
许多信息成功案例。通常，这样的故事都会有一个令人印象深刻的结果，这要归功于整个团队的协调工作。对于任何刚开始制定精益制造实施计划的人来说，这个内容都是必读和必须分析的。
以下是精益运营过程中常见的三个错误：
全部委托给“超级专家”或“极端专家”
此操作与致命错误有关，并且是最常见的。这种监督的本质是，一个人或一个部门集中了许多职能，例如管理精益项目、根据员工建议组织工作、培训和专业发展、运营改进等。
完全授权表明组织的高层管理人员或 电话号码列表 部门负责人不参与该过程或遵循最低限度支持的策略。
这种类型的授权最多可以覆盖两种类型的 聘请外部销售团队的好处 员工：“超级专家”和“极端专家”。
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超级专家通常是受邀加入组织的外部专家。他 TG数据 们拥有在更发达的精益公司工作的经验，并被聘为顾问或受雇员工。
通过与这些专家进行适当的互动，他们的帮助可以为正确组织工作带来很多有用的东西。
在选择专家时，需要注意实施精益制造的经验等品质。换句话说，专家必须亲自经历项目开发的所有阶段。那些在已经建立精益文化的公司中开始活动的专家可能并不完全具备实施所需的技能。可以打个比方：制造一辆汽车，你不需要雇佣一个专业司机；请一位驾驶技术平庸的优秀设计师就足够了。
重要的是要记住，启动精益项目、让员工参与并建立项目管理流程时所需的能力与在现有系统中进行常规和标准化的改进工作时所需的能力完全不同。
在完全授权的体制下
即使有超级专家的参与，纠正这种情况也是相当困难的。这需要系统各级领导和管理者的努力。只有群众性积极参与，新型文化建设才能取得积极成效。
上述所有内容也适用于委托给“最后手段”的情况，只是在这种情况下情况会更糟。一般来说，最极端的情况是年轻员工，没有工作经验，社会权威不够。他本人并不介意委派精益任务，但问题是，在层级结构上，他下面没有人。而且，替罪羊可能不仅是一个人，而且是一个部门。
这个错误很容易识别。要做到这一点，你只需要问一个问题：“谁负责实现精益制造目标？”如果答案来自“精益办公室”或“生产系统开发部门/管理”区域，则直接表明存在错误。