许多领导者认为，与团队并肩作战就能为团队创造价值——但如果你发现自己陷入日常事务，就会错失为团队创造最大价值的机会。戴夫·麦基翁最近做客《可预测收入》播客。我们采访了他，探讨领导者如何提升专注力、培养员工并取得更大成就。
告别旧事
戴夫解释说，如果回顾一些传统管理模式和方法的历史，你会发现，要成为一名有效的领导者，管理者需要非常确定地采取行动。他们需要始终准确地了解公司的发展方向。他们身先士卒，员工紧随其后。在这些模式诞生之时，这种管理风格是有效的。但是，当今世界过于复杂，变化过于 电话号码列表 迅速，任何领导者都无法完全确定地说他们知道组织的发展方向。影响因素太多，我们的团队也深知这一点。现在，以绝对确定性来领导会显得不真实、不真诚。相反，团队正在寻找能够坦率地领导的管理者；他们承认自己可能并非无所不知，但只要团结一致，组织就能找到解决办法，成就一些真正伟大的事业。
三步即可体验新品
这套三步策略以高增长、创始人领导的组织（戴夫的专长）为背景。戴夫解释说，快速增长的组织倾向于对所有事情都说“是”，然后再想办法实现目标。这意味着领导者会不断挺身而出，为团队和客户挽回损失。起初，这种策略非常适合小型组织，因为它能为公司提供发展所需的灵活性和敏捷性。这几乎是早期公司实现增长的唯一途径。
然而，到了一定时候，这种策略就会变成一种负担。公司达到某个门槛，无论是员工人数、地点还是其他指标，“先说好，以后再想办法”的计划就会开始出现裂痕。领导者不可能像“英雄”一样解决所有问题——他们周围的世界已经变得太复杂了。
因此，解决方案是领导者将战略转变为更注重自我发展的战略。在这个战略中，他们不再是公司的中心。“如果你想打造一个真正可扩展、能够比你更长久、更持久的企业，你需要把自己从故事的中心移开，开始围绕你打造一个团队。”
步骤 1：评估您对组织和团队的愿景。
在创业公司中，创始人和愿景往往密不可分。愿景体现在领导者身上。这从根本上来说难以实现。相反，领导者必须与团队合作，共同创造一个可以实现的愿景。
第 2 步：构建实施鼓点来帮助您实现该愿景。
开始分解你的愿景。如果我们想在10年内实现x，那么今年我们需要实现什么？未来5年？本季度？本月？本周？还是今天？
组织中每个人每天的行动都会随着时间的推移而累积，并 如何通过玩耍来学习编程？ 决定你能否实现你的战略愿景。因此，你的员工需要得到指导，了解每天该做什么，以确保组织朝着正确的方向发展。大多数领导者擅长从高层次出发，明确今天需要完成的任务，但却不擅长从中间环节进行分解。作为领导者，你的工作就是将这些点串联起来。
步骤 3：创建一系列领导力准则来帮助您完成这一旅程。
下面我们将对此进行更深入的探讨。
现代领导思维
要戒掉危机管理的坏习惯，领导者首先需要意识到问题和危机具有引力。花时间解决问题往往比思考组织的中长期发展方向更令人兴奋。当我们为他人解决问题时，这也会提升我们的自尊心——它让我们在一天的工作结束后感到被需要、被重视、被重视、被利用。这种习惯的风险在于，你最终会在团队中形成一种习得性无助的文化，从而导致瓶颈：你自己。
你需要重新思考成为一名优秀领导者的意义。过去，经理的职责是帮助团队达成目标，仅此而已。现在，经理的职责是帮助团队达成目标，并培养和发展员工。如果你的模式是那样，那么你作为英雄就毫无存在感了。
平庸的循环
这个模型总结了戴夫的理论。这是一个循环，所有参与者都无法发挥出最佳水平。在这个事事紧急又事无巨细的世界里，我们的领导者基于自负和旧有的管理模式，认为自己的博目录 职责就是化险为夷。他们通过英雄主义行为来领导，而这些行为在习得性无助的文化中不断滋长。在英雄式的领导下，员工会感到沮丧和无力。领导者会因为员工看似无能而感到沮丧。这是一个双刃剑，最终导致失败。
优先排序
现代领导者需要善于优先处理需要关注的事项。作为人类，我们往往会允许任何人打断我们，并随意分配优先级。突然之间，所有事情都变得紧急，战略规划就抛到九霄云外了。