大约10年前，外包在我国开始流行。外包是指将公司的非核心职能转移给第三方。业主们想知道为什么不外包销售，降低自己的成本。为了满足需求，最初的迹象开始出现——提供“销售外包”服务的公司。可以找到有关此业务的信息，因为销售外包在西方很常见。但这里出现了一些细微差别，我们将讨论它们。
销售与所有其他“非核心”职能有何
不同？至少，销售有时比生产本身更重要。以前，为了出售不必要的东西，你必须购买（生产）这种不必要的东西。现在您可以在生产之前将其出售。有疑问吗？毫无疑问。 MS-DOS操作系统在诞生之前就被比尔盖茨出售了。许多伏特 尼日利亚电话号码库 加品牌所有者推广该品牌，然后将生产外包给各个工厂。也就是说，他们自己负责销售，而外包生产。今天，由与消费者接触的人说了算！例如，联邦零售连锁店。他们决定哪些产品将上架，他们处于销售的最前沿，并向制造商规定条款。
结果，尽管公司的销售额与产品或服务本身并列第一，但我们却认为它们是非核心，想要外包？俄罗斯企业总体上有一半从事采购和销售业务，但销售是其主要职能。他们可以外包销售吗？能！只是不是外包销售，而是外包销售阶段。
你想过吗？我现在就解释一下
如果我们考虑外包整个销售周期的可能性，那么在 90% 的企业中我不知道如何做到这一点。我将 10% 的销售额留在结构清晰的业务中，其中有稳定的传入请求流，并定义了评估与客户交互有效性的分步计划和标准。一个突出的例子是联络中心的工作。例如，我在一家电视商店做广告——“最好的自攻刀”，为呼叫中心操作员提供处理传入订单的具体场景，并定义他们的工作质量标准。最终，我收到了这些自攻刀的完整订单。
如果我给联络中心分配提供销
售开发服务的推销电话的任务，他们客观上将无法销售任何东西。由于这是一项复杂的销售，因此需要针对客户采取单独的方法，并且不能正式化。但我可以轻松地指示联络中心根据制定好的场景呼叫某个客户圈子，了解我的潜在客户是否有什么是营销策略？以及他们的工作效率如何。接下来，我的销售经理将利用这些信息确定我的目标受众并进行销售。但我会向联络中心支付费用，不是为了销售，而是为了完成某些工作。因此，我没有外包整个销售，而只外包了销售的第一阶段——“识别我的潜在客户”。这是整个销售中的一个很小的阶段，但却是劳动力最密集的阶段，我会将我的高素质经理从长期且非技术性的工作中解放出来。
因此，我将列出我在 2008 年开始从事销售外包活动时遇到的所有销售外包陷阱：
1、产销不统一
销售人员总是与公司的表演者或制作人员发生冲突。卖家希望在最短的时间内以最低的价格获得最好的服务/产品，而生产工人总是希望较长的交货时间和大笔资金。这是正常的；欲望（销售）和可能性（生产）的交叉点就是真相。生产不允许销售人员飞上天，销售人员也不允许生产人员原地踏步。但现在让我们想象一下，生产工人是他们自己的亲戚，而销售人员是来自别人公司的维京人，他们向客户承诺“谁知道什么”。设身处地为首席执行官着想，尽量采取客观的立场。
2. 两个不同公司之间交互交叉点的业务流程。
大多数 电子邮件列表 司要求技术（执行）部门和销售部门之间进行明确的互动，发布商业提案、交付和装运时间或批准技术规格，并准备单独的解决方案。但即便如此，对待另一家公司的员工的态度却完全不同，严格固定这种关系几乎是不可能的。
3、销售渠道投入不足。
完全的外包意味着只按结果付费，因此，工资、工作、销售工具的投资都是外包商做的，而制造商不做任何投资，所以对他来说，外包商的销售支持永远是次要的。这就是下一点发挥作用的地方。
4、与自己的销售部门竞争。
制造商不太可能完全依赖外包商；不清楚他是否能够销售，他仍然会保留自己的销售部门。反过来，这将更接近商品或服务的制造商。销售支持始终是首要任务。例如，一位物流或技术专家收到了两个关于交付货物或开发技术解决方案的订单，第一个来自他的销售部门，第二个来自外包销售部门。先做哪一个？也许是那个经理掌控着他的灵魂的人？几乎每个企业都会经历消费者需求的高峰。事实证明，在高峰期，生产为其经理工作，在经济衰退时，它准备好接受外包商的客户，但运气不好，外包商在同一个市场工作，也有同样的经济衰退，它需要更多的努力进行销售。
5.消费者的反馈。
生产只在一周内销售黑色商品或提供服务；市场在三天内需要白色商品和服务。谁最了解这一点？当然是销售经理。但真正的消费者需求的极限在哪里？管理者简化工作的愿望在哪里？
6. 行业细节。
一个好的销售经理什么都能卖。很多人至今仍这么认为。我不同意他们的观点。当然，一个好的经理可以销售任何产品，但他就是不会这样做。重点是，如果你在一个行业工作，就从一个行业奔向另一个行业，发展联系，建立客户群，并了解细节。 客观地，为了有效地销售产品，你需要研究它，研究市场、竞争对手、在这个市场建立联系的主题、客户评论。根据我的经验，最好的经理在工作 3 个月后就达到满负荷状态，平均则在 6 个月后达到满负荷状态。事实证明，当从一个产品切换到另一个产品时，为外包商工作的销售经理只会浪费时间和效率来研究新产品和市场的现实。相信我，经理不会这样做。由此我们得出关于下一点的结论。
7、销售经理的工作特点。
一名优秀的销售经理会努力做到事半功倍。大多数人都认识所有的主要参与者，与他们建立了关系，有固定的客户，已经形成了陈词滥调。他可能一年的工作效率都不是很高，从一个产品跳到另一个产品，然后他意识到，对他来说，不为外包商工作，而是与产品或服务的制造商和解更容易。
8. 透明度。
外包商的效率如何？如果行业的销售周期是6个月呢？制造商需要六个月的时间才能了解销售外包的有效运作方式。因此，需要关键控制点。工作中的项目数量、经理进行的联系数量、销售漏斗各个阶段的客户数量。 同样的透明度应该是相反的，外包商应该能够访问推荐客户的销售数据，这意味着访问管理报告；并不是每个客户都愿意提供访问权限，也不是每个人都有清晰的会计系统。
9. 报价质量
如果一头生病的大象很难卖掉，它的价格是 1000 卢布，但与此同时，即使是非常健康、吃得很好的大象也能卖到 500 卢布。而且他们经常想外包这些大象——以防万一卖，顺便说一句，他们自己可以在柜台下健康地销售。
综上所述，我还是相信销售外包是可能的！
但在某些条件下：
- 销售要么足够简单，可以制定清晰的工作算法，要么是一个简单但劳动密集的阶段，与整个销售周期区分开来。例如，召开会议、联系决策者、收集信息等。
- 生产部门、客户销售部门和外包商销售部门之间互动的业务流程已经形成，并且正在清晰地运作。
- 外包商的项目经理可以直接接触到公司的负责人。
- 利润率足够高，不仅可以“养活”销售经理，还可以“养活”该经理所在的公司。
- 产品或服务必须在市场上。
- 合作伙伴之间完全信任和透明。
- 付款不应仅按销售额的一定比例支付，还应支付一定的固定费用，以便制造商在该渠道上的投资落到实处。这将使客户有责任向外包商提供销售支持。但在任何情况下，他们都不会承担卖家的所有费用，否则提供服务的努力就会减少。
也许很多人会对这些观点表示怀疑：“嗯，这已经可以理解了。”当你开始与合作伙伴合作时，这似乎很简单，但当细微差别开始时，就会出现问题，使互动对一方、另一方或所有各方都无效。
我再说一遍，外包是可以的，但是你需要仔细谨慎地选择外包商。首先，你要明白，聘用经理是一回事，聘用聘用该经理的公司又是一回事。对于计件工作来说，例如在复杂的 B2B 销售中，这总是会更昂贵，但对于总的、不合格的工作来说，它可能会更便宜，因为所有流程都由外包商投入运行。我这样说并不是没有根据的，我们走过了这条路，得到了这些坎坷，现在我们知道如何不去承担我们无法履行的义务。因此，如果你被承诺销售你的复杂产品，没有固定费用，没有同意上述所有交互细节，这意味着其他人相信大而光明的销售外包。也许他会成功，如果没有什么可以冒险的，他需要尝试！